The Collaborative Sale - La Venta de Colaboración

The Collaborative Sale

Solution Selling in a buyer

Evomedia

Hoy nos toca hablar sobre este libro, espero les guste este aporte y pues bueno iniciemos no sin antes desearles un excelente día.

Premisa Central

Muchos vendedores han percibido en los compradores un cambio fundamental que incluso está limitando el éxito de las formas tradicionales de ventas. En realidad, los compradores han cambiado de forma radical. Están mucho mejor informados, reduciendo su dependencia a los vendedores para obtener información relevante. Demandan que los vendedores ofrezcan aportaciones de valor y un grado de compromiso y profesionalismo como nunca se había visto.

Se podría decir que las ventas actuales son un esfuerzo colaborativo, pero entre iguales, compradores y vendedores trabajando en conjunto hacia un resultado óptimo. El factor de éxito en las ventas de hoy reside en la habilidad del vendedor de colaborar con los compradores en cada etapa del proceso de toma de decisión. Lo que vimos en la aportación de Insight Selling se menciona nuevamente en este libro: una de las características clave del vendedor exitoso es su habilidad de proveer al comprador de nuevas ideas y perspectivas.

Ahora, el diccionario define colaboración como trabajar en conjunto con otros, pero una definición más apropiada sería trabajar en conjunto de forma física o virtual para crear valor que de forma individual no se hubiera alcanzado. Hallazgos interesantes: 1) los individuos que trabajan solos sobre un problema, antes de reunirse con los demás, generan tres veces más ideas y de mejor calidad que los grupos que sólo se juntan para realizar una lluvia de ideas sobre un tema. 2) la forma más productiva de colaboración no se logra en una interacción libre sino en una interacción guiada por una estructura y un proceso conocido y establecido por ambas partes.

Con esto se podría resumir la colaboración de ventas como la instancia donde compradores y vendedores juntan sus ideas y perspectivas bajo un esquema transparente de intercambio, ya sea en reuniones físicas o virtuales, para solucionar problemas reconocidos por ambos o para beneficiarse mutuamente de oportunidades identificadas y así generar valor medible para ambas partes.

Comprador 2.0

Una solución es una respuesta a un problema o a una oportunidad de negocio. Y si los vendedores estamos en el negocio de las soluciones, tenemos que ayudar a los compradores a descubrir dichos problemas y oportunidades, diagnosticar consultivamente la situación, generar la visión de una solución, determinar el valor de la propuesta y llegar a un mutuo acuerdo o cierre del negocio.

Pero desde el 2011, el comportamiento de los compradores se ha visto dentro de una espiral de cambio. Hoy en día los compradores están involucrando al vendedor cuando el proceso de compras ya está muy avanzado, además de tomar decisiones por comité cada vez más y de tenerlo que parece una alergia a cualquier indicio de riesgo. Por ejemplo:

Un estudio del 2010 mostró que el 79% de los compradores B2B no habla con ningún vendedor hasta primero haber realizado una investigación previa sobre el tema.

El 51% de los compradores admite que habla con un vendedor sólo si éste acaba en su lista de posibles proveedores resultado de dicha investigación previa.

Se estima que al momento de contactar a un vendedor, los compradores ya han realizado hasta un 90% de su recorrido por el proceso de compra

Con eso, los compradores ya no dependen de los vendedores como lo hacían antes para tener información o entendimiento de un problema u oportunidad, ya que pueden y desean acceder a dicha información y conocimiento vía la web.

Otra realidad es la importancia de los millenials, esa generación nacida en los ochentas y hasta principios del dos mil, en el sitio de trabajo. En los Estados Unidos ya representan el 36% del campo laboral y se estima que para el 2020 representaran la mitad. Ahora, esta generación es muy diferente, muy celosa de sus relaciones en redes sociales y mucho mejor preparada para realizar búsquedas en la web.

Y finalmente, el temor al riesgo se puede ilustrar con varios estudios recientes. Una evaluación más profunda de las opciones, por ejemplo, y con más personas involucradas en el proceso. Un estudio del 2013 encontró que en el 75% de las compras B2B estaban involucradas por lo menos tres personas, y en sólo en el 3% la decisión fue tomada por una sola persona. Aún con eso, más compradores están tomando la decisión de mantenerse en el status quo. El mismo estudio del 2013 validó que el 24% de las oportunidades que estaban marcadas dentro de los embudos de venta como negocio esperado a cerrar, no se concretaba por la decisión de los compradores de mejor no hacer nada. Y aunque un alto porcentaje de las decisiones aparentemente obvias no se están tomando, pasan por un departamento de compras o abastecimiento cada vez más formalizado. Un estudio global de KPMG del 2011 documentó esto en el 60% de los casos. Entonces, para adaptarse exitosamente a estos compradores 2.0, las organizaciones de ventas necesitan reconocer las tendencias y adaptarse para dialogar con los compradores a otro nivel estratégico. Tres aspectos que los autores mencionan que hay que tomar en cuenta son:

• Líneas borrosas entre ventas y mercadotecnia.

La mercadotecnia tradicional era el dueño sobre la percepción del mercado sobre su empresa, producto o marca. Pero esto ya también es un concepto caducado. En realidad hay tantas conversaciones, opiniones, experiencias e información sobre cualquier empresa en cualquier momento del tiempo en el ciberespacio, que es imposible tratar de controlarlo. Pero lo que sí se puede hacer es monitorear, escuchar y participar dentro de las conversaciones más importantes. Como el comprador 2.0 está teniendo conversaciones al principio de su proceso de compras con todos menos con los vendedores, estos tienen que buscar la forma de participar y ayudar al comprador moderno a entender mejor su situación, problema u oportunidad de mejora.

• Un Comprador que le gusta comparar. Antes de cualquier conversación con ventas, el comprador 2.0 por lo menos ya se ha hecho una percepción sobre el asunto, ha definido una premisa de cómo solucionar el problema u oportunidad. Esto no significa que su percepción sea correcta, la más adecuada o actualizada. Pero su perspectiva sin duda ya ha sido formulada. Por eso es de vital importancia que el vendedor entienda la premisa en la mente del comprador y verifique si está en lo correcto; si no es así, para que objetivamente enriquezca la percepción o, de plano, haga toda una reingeniería de la misma.

• El comprador 2.0 no sólo es un consumidor mucho más informado, sino que también involucra un proceso de compra más complejo y más sensible a cualquier riesgo. Con relación al riesgo, el vendedor tiene que poder traducir la propuesta de valor en términos financieros, pero también hacerle ver al comprador el costo de mantenerse sin una decisión. En relación a la complejidad de la toma de decisión, esta no solamente incluye a más personas, sino también a una estructura con mejores y actualizadas capacidades de negociación.

Los Personajes

La psicología define a un personaje como el rol social o tipo de carácter interpretado por un actor. La raíz de la palabra proviene del latín y se re ere literalmente a la máscara teatral. En la venta colaborativa se introducen tres personajes que hay que asumir en diferentes etapas del proceso de compras si se quiere tener éxito con los compradores 2.0.

Micro Marketer

Este personaje permite al vendedor conectar y conversar con el comprador en etapas tempranas o iniciales de su proceso de compra. Hay que demostrar credibilidad y tener una marca personal para influenciar el entendimiento del comprador sobre las potenciales soluciones a sus problemas o potenciales oportunidades para mejorar resultados.

Históricamente, era el departamento de mercadotecnia quien se encargaba de influenciar la percepción del mercado, estimulando interés y generando prospectos. El departamento de ventas tomaba a esos prospectos y su función era convertir en clientes al mayor porcentaje posible de ellos. Pero hoy en día, el vendedor tiene que tomar responsabilidad personal para generar sus propios prospectos y su propia demanda. Bajo este personaje, el vendedor se convierte en un departamento de mercadotecnia de uno, estimulando interés en cierto nicho de mercado, territorio específico o hasta dentro de ciertas cuentas.

Ahora, hay que entender que el Micro Marketer tiene que resistir la tentación de comenzar a vender y enfocarse mejor en contribuir al conocimiento o a la conversación del comprador, dando información útil y posicionándose como un experto de la materia. También tiene que cuidarse de no dar escopetazos, de enviar mensajes masivos, sino que se trata de colaborar con compradores selectos sobre temas especícos que le interesan. Los autores postulan que haciendo esto se puede crear lentamente la marca personal del vendedor, la cual, a veces puede ser totalmente separada a la de la empresa que representa. Como lo dijo Jeff Bezos, fundador de amazon.com “tu marca personal es lo que la gente dice sobre ti una vez que te has ido del salón.” 

En resumen, los autores describen a cinco componentes que ilustran la estrategia de este personaje del micro marketer en la venta colaborativa:

• Identificar claramente a las audiencias con las cuales se desea interactuar.

• Escuchar para identificar los temas y los recursos más destacados de la conversación de los compradores.

• Conectar con compradores y contribuir a la conversación.

• Crear y responder a cualquier demanda, sea natural o creada, por más información.

• Mantener vínculos y proveer de valor a los compradores latentes o en potencia.

Visionario

Durante toda la historia de la humanidad las personas han querido conocer el futuro. En Grecia, por ejemplo, los poderosos acudían al oráculo de Delphi para conocer lo que vendría. El poder de una visión pone a la gente en movimiento. Y en ventas, un comprador con una visión clara de cómo puede solucionar un problema o aprovechar una oportunidad está motivado en adquirir las capacidades para convertir la visión en realidad.

El visionario es, entonces, ese personaje que ayuda al comprador a visualizar un futuro mejor. No sólo eso, sino hace la visión tan irresistible que detona una acción. Los vendedores que colaboran en la creación de una visión futura se distinguen de la competencia, no por lo que venden, sino por cómo lo venden. Además, los vendedores que no pueden aportar nuevos puntos de vista a los compradores 2.0 son rápidamente eliminados de futuras consultas.

Los visionarios ayudan a crear una visión de lo que debería de ser, no limitándose a las capacidades de su empresa, sino que están dispuestos a forjar alianzas si son necesarias para ayudarle al cliente. Además, son muy creativos en imaginar innovadoras hipótesis y después refinarlas en conversaciones con los clientes. El acercamiento que se tiene que realizar de- pende del estado en el cual se encuentre el comprador. Aquí los autores hablan de cuatro opciones: 

No buscando: donde el comprador no está activamente buscando una solución a un problema o una forma de capitalizar una oportunidad desaprovechada.

Estado latente: donde el comprador simplemente no está consciente de su problema u oportunidad y por ello está feliz en su status quo.

Estado activo: donde el comprador admite tener un problema pero no ha tenido el tiempo o no sabe cómo ni dónde empezar a explorar soluciones.

Buscando: donde el comprador está activamente explorando formas de solucionar su problema o de tomar ventaja de una nueva oportunidad.

Estado visión: donde el comprador ha comenzado con su evaluación pero todavía no tiene una idea clara de cómo lograr sus objetivos.

Estado de evaluación: donde el comprador tiene una visión formada y está evaluando las diferentes alternativas y proveedores que existen en el mercado.

El tipo de conversaciones colaborativas para desarrollar una visión más completa de la solución óptima entre el vendedor y el comprador 2.0 dependerá del estado en el cual se encuentre el comprador. Para compradores con una visión inicial, deberá de visualizar al personaje del visionario como una liga elástica. Ahora, una liga por sí sola tiene poco valor, pero una vez que se tensa y estira hay múltiples posibilidades. La visión inicial del comprador es como la liga sin estirar. Es tarea del visionario poner tensión y estirar dicha liga para hacer ver al comprador nuevas y adicionales posibilidades. Con esto, el visionario tiene tres tipos de conversaciones colaborativas de ventas:

Creación de visión: para establecer una visión en conjunto con el comprador desde el principio.

Expansión de visión: para capturar y agrandar la visión emergente del comprador.

Reingeniería de visión: para explorar alternativas y opciones que permitan enriquecer la visión del comprador.

Generador de Valor

Este personaje entiende y posiciona su propuesta de valor durante todo el proceso de compra. Colabora con el comprador para descubrir y confirmar aspectos de valor en conjunto y utiliza ese valor como la razón de negocio por la cual el comprador debería de tomar una decisión. El hecho es que los compradores 2.0 no entrarán en acción sin una razón de impacto, quedándose mejor dentro de su status quo. Es la misión del generador de valor identificar esas razones que detonan la decisión del comprador.

Los autores describen al valor no sólo como la solución al problema u oportunidad de un individuo, sino a la solución de problemas u oportunidades relacionados con otros departamentos en la organización del comprador. Una organización es, finalmente, interdependiente y cualquier solución es acumulativa, entre más personas o departamentos impacte, mayor será el valor recibido o al menos esa será su percepción.

Ahora, el simple acuerdo sobre el valor cuantitativo de la solución propuesta, tal vez no sea suficiente para convencer al comprador 2.0 a tomar una decisión. Como son alérgicos al riesgo, probablemente van a demandar pruebas de la viabilidad de la solución. Cuando buscan qué necesitan o las capacidades que requieren, lo pueden hacer solos. Pero cuando se trata de cómo hacerlo o de qué tal funcionará la solución y de qué forma entregará valor a sus empresas, para eso ya necesitan ayuda. Para eso está el Generador de Valor, para tener las pruebas de retorno de inversión y los tiempos necesarios para lograr los resultados deseados dentro de la organización del comprador.

De cierta manera, hay que tener un plan de colaboración con el comprador, esa estructura ya mencionada que genera mejores resultados. Este plan de colaboración, que llega a descubrir y confirmar la propuesta de valor de la solución deseada, se puede resumir como:

PAIN – problema, dolor, asunto crítico de negocio o una oportunidad desaprovechada, que tiene que ser identificada por el vendedor y expresada por el comprador.

POWER – ¿quiénes están involucrados en la toma de de- cisión?, ¿qué rol juegan?, ¿se puede tener acceso a ellos? y ¿se les puede influenciar o cambiar de percepción inicial?, son algunas de las preguntas a las cuales hay que tener respuesta para avanzar la oportunidad de negocio.

VISION – todos los involucrados en la toma de decisión necesitan tener una visión clara de la solución deseada y se debe proveer de una visión única o altamente diferenciada. 

VALUE – se tiene que validar el valor acumulativo de la solución, tener datos cuantitativos al respecto, lograr que el comprador esté de acuerdo y que perciba que el valor es suficiente para accionar una decisión.

COLLABORATE – donde se tiene que lograr que el comprador esté dispuesto a colaborar, a establecer todo un plan para dicho efecto e involucrar al comprador a sentirse comprometido de avanzar la oportunidad de negocio por el proceso de ventas.

COMPELLING – o lo que los autores denominan esa razón inapelable que hace al comprador 2.0 a tomar una decisión sin remordimiento.

Conclusiones

Un vendedor colaborativo debe saber qué personaje tiene que interpretar para estar en armonía con el comprador 2.0. El vendedor más efectivo sabe interpretar a la perfección estos tres nuevos personajes presentados en el libro, y puede migrar rápidamente entre ellos, dependiendo de la situación. A esto los autores lo denominan: agilidad de ventas.

Por otro lado, la conversación de ventas ya no puede estar enfocada en los productos y servicios, sino en los resultados de negocio del comprador. Los compradores 2.0, en específico, quieren platicar y hacer negocio con vendedores que entienden su negocio, su situación, retos y oportunidades. No quieren a alguien generalista, sino que buscan interactuar con un especialista de la industria. Esto requiere que el vendedor tenga una habilidad adicional a la cual los autores denominan fluidez situacional. Una combinación de conocimientos, habilidades y actitud que hacen al vendedor muy efectivo con los compradores de la actualidad.

El conocimiento se re ere a estar consciente de algo, además de cualquier información, entendimiento o habilidad aprendida vía experiencia o educación. El conocimiento situacional es estar consciente de las circunstancias del comprador, además de un entendimiento de las implicaciones de dicha situación, con base en la experiencia o aprendizaje del vendedor. También, el vendedor tiene que tener un conocimiento más allá de los beneficios o atributos de lo que venden (irónicamente donde se enfocan la mayoría de los entrenamientos de venta) y entender cómo traducir todo a capacidades que puedan generar los resultados o impactos deseados por el comprador. 

Habilidad de relaciones interpersonales, que se definen como un entendimiento de uno mismo y una moderación de sus propias reacciones, una habilidad de expresión efectiva, clara y empática, y una construcción de relaciones interpersonales basadas en confianza y respecto. Ahora, las habilidades de venta son habilidades adquiridas que permiten a un vendedor realizar cierta actividad que genera un resultado predeterminado en un tiempo específico de tiempo. En pocas palabras, las habilidades de ventas hay que aprenderlas, no son algo con lo que uno nace. Claro, hay ciertas características humanas, como amigable o extrovertido que siempre se asocian con un vendedor exitoso y es cierto que muchos vendedores tienen esas características, pero estas por sí solas no hacen exitoso a un vendedor.

Finalmente, actitud; para tener fluidez situacional también hay que tener la actitud correcta, una disposición a trabajar con transparencia y apertura con el comprador, colaborar siempre pensando primero en el comprador y con el mejor interés en él, aunque esto a veces implique cerrar una venta menor o hasta ser excluido como una posible alternativa. 

Breve Comentario

Un muy interesante libro que sigue la discusión e investigación detonada por el libro de Challenger Sale y que ya hemos revisado desde la perspectiva del insight selling. No hay que olvidar que Keith Eades, uno de los autores, también es de la camada de Solution Selling y el fundador de la empresa SPI que da consultoría de ese tema a nivel mundial. 

Si te gusto este aporte compártelo en tus redes y espero te sea útil.

Para consultoría o capacitación en ventas no dudes en contactarte  Evomedia

Páginas Web Baratas vs Páginas Web Profesionales

                                                                          

Páginas web baratas vs Páginas web profesionales 

  

Mucho tiempo hemos sabido las ventajas de una página web  pero hoy en día no basta con desarrollar una página web, debemos preocuparnos por el diseño y la funcionalidad, existe la posibilidad de tener una página web barata? Si , pero sabes si tus clientes la verán con buenos ojos?, hoy invertir en  una página web profesional te pondrá en ventaja ante tus competidores, las páginas web baratas de entrada son plantillas utilizadas por miles o millones de personas y tarde o temprano tu posicionamiento SEO se ver afectado cuando los buscadores detecten que tu código ha sido modificado miles de veces, más vale invertir un poco más en un código único y un diseño exclusivo que te dará un posicionamiento más confiable, no dejando pasar la optimización SEO por supuesto.

Este breve comentario nace en base a nuestra experiencia en evomedia , ya que muchas veces clientes que ya tienen página web nos comentan que les funcionó solo un tiempo apareciendo bien posicionados en los buscadores, pero al pasar el tiempo dejaron de hacerlo, y la pregunta que siempre les hago es cuanto invertiste en tu plantilla , perdón en tu página web? 

Saludos a todos nuestros lectores.

 

Que esperan los clientes de una Agencia Digital?

Que esperan los clientes de una Agencia Digital?

 

En evomedia nos damos cuenta que día con día los clientes buscan más opciones de valor cuando nos solicitan un desarrollo de página web , o un diseño en particular buscan más allá  de una página web atractiva que les permita convertir ventas de su producto o servicio, oyen tanto del posicionamiento SEO que ahora el cliente está más preocupado y con toda la razón, pues quiere tener el retorno de su inversión lo más pronto posible, pero no creen que deberían también pensar que eso lleva una inversión constante y no sólo de una vez?.

En evomedia hemos tratado de ser muy claros con nuestros clientes ofreciéndoles campañas de posicionamiento orgánico haciéndolos partícipes de todo el proceso, al generar ideas y contenido así como el desarrollo de un blog, porque también deben de entender que el cliente busca información interesante sobre lo que su empresa ofrece, recordemos que hoy los clientes ya no se les vende, se les educa sobre el producto que van a adquirir y entre más información encuentren más probabilidades habrá de que consuman.

Una Agencia digital actual debe conocer a fondo los procesos de sus clientes desde como quieren ser vistos y cuáles son sus metas a corto y largo plazo para ofrecerles la mejor opción .

                                                                                               

En la agencia digital encontramos este tipo de clientes

Tipo de clientes 

@yoamovender                                          Cel. 5554654210                         evomedia.mx

En Evomedia nuestra agencia digital nos topamos con distintos tipos de clientes con necesidades distintas, algunos solo quieren desarrollar una página web sencilla otros una página web muy completa, algunos quieren mucho pero muy económico, cualquier desarrollo o diseño web tiene sus dificultades, hoy en el día hay pocos clientes que en verdad valen la pena, tenemos clientes que piden un software a la medida o bien implementar campañas digitales por un largo plazo y hay quienes invierten en Apps muy elaboradas  pero vamos al profundizar en este tema como elegir o dirigirnos al los clientes que en verdad nos pueden hacer crecer o bien podemos hacer crecer.

Cuando se habla de segmentación o clasificación de clientes hay muchos mitos que perduran y múltiples metodologías obsoletas. En la segmentación, son numerosas las empresas que siguen utilizando el 80/20, cuando en realidad ya todo mundo sabe que la regla de Pareto nunca fue postulada para eso, y si aplica el 80/20 en tu empresa, la estrategia a seguir no es de atención, sino de diversificación de cartera.
Para que dejes de desperdiciar tu tiempo, a continuación encontrarás la tipificación definitiva de clientes que necesitas aplicar y el conocimiento exacto que se requiere llevar a cabo con cada uno de ellos.
Hay seis categorías que aplican a cualquier industria o segmentación de ventas, así que ten tu listado de clientes a la mano. Claro, si sólo tienes a uno o dos clientes en total, deja de leer y sal a la calle a prospectar como nunca lo has hecho en tu santa vida. Cuando se habla de carteras de clientes en el mundo de las ventas, esto se re ere a por lo menos más de diez.

Cliente Jefe.  

Cualquier cliente que te representa más de doble dígito de tu facturación total ya ha dejado el mundo de los clientes para conver tirse en tu jefe, patrón, amo y señor. Lo es por el simple hecho de que su pérdida no sólo implica no llegar a la meta del año, sino poner en riesgo la subsistencia total de la empresa o de su trabajo. Con ellos hay que lograr entonces lo que toda la profesión de ventas aspira: dejar de ser visto como un simple proveedor, pasar de ser un asesor externo, para ser visualizado como todo un socio estratégico de negocio. Factores tales como tener acceso a todos los tomadores de decisión y estar al tanto de cada uno de los planes estratégicos del cliente para anticiparse a ellos, son elementos críticos para evitar la pérdida del status de vida y las cifras de venta a los cuales te has acostumbrado.

Lo he visto en ya varias ocasiones que una empresa o vendedor ostentan a cientos de clientes, pero en un rápido análisis, resulta que un solo cliente representa más del 30 o hasta 50% de la venta total. El simple hecho de tener a un cliente jefe debería de generar muchas noches sin poder conciliar el sueño en vez de más días en el campo de golf. Con este tipo de clientes hay que armar una relación totalmente interdependientes, hasta el lugar de ser simbiótica. Y si se puede amarrar a contratos a largo plazo, mejor todavía. Si no se puede lograr este nivel de coexistencia necesario, hay que balancear a la cartera de clientes, buscar clientes más grandes, en vez de pensar que el negocio será siendo tuyo para siempre, por el simple hecho de tu linda cara.

Clientes Clave  

Similar a los jefes, pero donde la depen- dencia de ellos no rebase el 7% de la facturación total. Clientes importantes, a los cuales hay que dar un seguimiento correspondiente, asignarle los recursos debidos, y estar al tanto de sus planes y acciones en el futuro cercano. Por naturaleza, son clientes que ya llevan tiempo contigo y donde ya no existe mucho potencial de venta incremental o venta cru- zada, al menos que sea por planes de expansión del cliente mismo. Cae dentro de la categoría de clientes jefes, pero a menor grado de insomnio.

Clientes Estratégicos  

Los más bonitos e irónicamente los más olvidados. Aquellos donde se fusionan dos realidades de venta: primero, entre más se le vende a un cliente, más leal será, y segundo, es más fácil venderle más o algo diferente a un cliente existente que salir a la calle por un cliente nuevo.
Los clientes estratégicos son esos clientes que aunque estén creciendo en su factura- ción, todavía no se ha logrado la posición de proveedor dominante, dar el paso a ser visto como un socio estratégico, y con eso, todavía se está llevando una rebanada muy pequeña de su negocio. Obviamente ha llegado el tiempo de posicionarte como un aliado para perseguir y conquistar el potencial de venta incremental y venta cruzada desatendido.

Ahora, ya sé lo que estás pensando: ¿Qué pasa si convierto a todos mis clientes estra- tégicos a claves? Lo primero que estará sucediendo es que estarías recibiendo un correo mío diciendo, simplemente, ¡felicidades! ¿Imagínate manejar una cartera de alrededor de 40 clientes clave, donde el promedio de cada uno te genera un 2.5% de tu facturación y por el seguimiento y atención recibido y los planes de expansión de los clientes tú logras crecimiento de doble dígito año con año? ¡Dónde te  firmo!

Clientes Transaccionales  

Chiquitos, sin mucho potencial (si no serían estratégicos), pero recurrentes y con poco costo de servir y dar seguimiento. Clientes hasta cómodos se podría decir, donde pocas veces hay discusiones de precio o problemas de cobranza o logística. Clientes en sí preciosos, si la definición de ventas no sería crecer año con año al doble dígito . Pero como sí lo es, y este tipo de clientes no generan suficiente crecimiento, la estrategia a seguir es bajar el costo de estarlos atendiendo. Primero hay que asegurarse de que no estén obteniendo precios, condiciones y beneficios reservados para los clientes clave o estraté- gicos. Y segundo, evaluar las condiciones de atención, seguimiento, cobranza y logística que podrían hacerlos más redituables para la empresa. En pocas palabras, clientes chiquitos y bonitos, donde el retorno de inversión y márgenes de utilidad deben de ser todavía más bonitos.

Clientes Chusma 

Los que no llegan a ser transaccionales, aquellos clientes chiquitos y sin potencial que representan un dolor de cabeza que eleva el costo de servir a tal grado que dejan de ser negocio. Un pequeño punto de venta que espera se le otorguen las mismas condiciones y bonificaciones que recibe Wal Mart. En su mente y percepción, este tipo de clientes chusma jura que es uno de los clientes jefes y por ende demanda una gran cantidad de ser- vicio y atención. Pero como tú sabes que no es el caso, ¿por qué le das tanta atención a ellos? Mejor diles adiós y no hasta luego a la siguiente que lo veas. Mejor deja que se lleve la úlcera que te está provocando y la nula ganancia que te está generando para alguien más. Considéralo como un regalo bonito y troyano a tu competencia.

Clientes que deberían de ser tus clientes.

Con el hecho de que ya no le vas a poner atención a algunos clientes (los chusma), muy poquita a otros (los transaccionales) y que la identificación de tus clientes jefes te haya dado una buena sacudida para salir de tu status quo e ir a la calle por más clientes, era obvio que este tipo de clientes tenía que ser parte del listado. Atrás han quedado los mitos de perseguir a lo que se mueva y que cada pedido cuenta para entender que la identificación de los primeros cinco tipos de clientes que tienes te darán la pauta para esta cacería de clientes nuevos.

Identificar a los tipos de clientes que uno tiene es crítico, pero más importante es saber exactamente qué hacer con cada uno de ellos. No culpes al mercado o a la competencia y mejor traza tu estrategia para lograr la cartera de clientes que te mereces, la que te visualiza como un socio estratégico, y por ende, te será más leal. Una vez que tengas una cartera de clientes que te genera crecimiento doble dígito año con año, verás lo divertido que son las ventas.

Lectura recomendada (The Challenger Sale) "El vendedor retador"

The Challenger Sale 
@yoamovender
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Premisa Central

Los autores realizaron un amplio estudio para contestarse una pregunta clave: ¿Cómo es que en el 2009, probablemente la situación más adversa en décadas para la venta compleja, todavía había vendedores estrella que seguían vendiendo como locos? El estudio encontró que la venta vía soluciones ya no era su cliente, que los vendedores caían en cinco tipos, esto por atributos y no por personalidades, cabe mencionar que uno de estos tipos representaba a la mayoría de los vende- dores estrella, que lo que muchos consideraban atributos del vendedor estrella en realidad no lo eran y que lo que hacía al tipo de vendedor estrella se podía replicar al resto o a la mayoría de la fuerza de ventas. Suena interesante, veamos cómo le hicieron y qué encontraron.

Evolución de la venta vía soluciones

Dentro de la venta compleja desde hace unos 15 años la for- ma de venta vía soluciones ha sido la dominante en las áreas comerciales. Hay varias metodologías, pero todas describen la migración de un enfoque transaccional de un mono-producto a un enfoque a una venta consultiva de bundles (la mezcla o agrupación de multi-productos y servicios). Ahora, este tipo de venta vía soluciones no es otra cosa que el intento de los proveedores de ser vistos como asesores, de escapar ser vistos como uno del montón, tener mayor acceso a tomadores de decisión más importantes y otorgar información valiosa sobre el negocio del cliente.

Con esto, las expectativas del cliente también han cambiado, esperando que el proveedor le ayude a solucionar un problema versus solamente proveer un producto o servicio. Algunos cam- bios del comportamiento del cliente han sido:

• Un incremento significativo de tener que lograr consenso de múltiples involucrados en la toma de decisión para lograr el cierre del negocio.

• Medición de éxito en términos de métricas del cliente y no del producto vendido.
• Como el proveedor está ofreciendo una solución, más clientes están demandando una solución personalizada, pero sin las ganas de pagar por esta personalización.
• El involucramiento de consultores externos que prometen ayudarle al cliente a sacar el máximo valor de la pro- puesta, y el que tiene que ceder obviamente es el proveedor.

Relevancia: el estudio encontró que en empresas de venta todavía transaccionales, los vendedores estrella producían ventas 59% más altas que el promedio. Pero en empresas utilizando alguna forma de venta vía soluciones, y recuerde que son la mayoría, los vendedores estrella se desempeñaban casi un 200% mejor que el resto. ¡La diferencia es casi cuatro veces mayor! Entonces, poder lograr que el resto del equipo de ventas se comporte más como estrellas, tiene un impacto enorme sobre la cifra de ventas.

El estudio y sus hallazgos

Entonces la necesidad de identificar qué hace la diferencia entre los vendedores estrella y el promedio se ha vuelto bastante urgente. Claro, hasta ahora la tendencia ha sido atribuir al desempeño de un vendedor estrella a su genética, o sea “na- ció siendo estrella”. ¿Pero qué pasaría si se puede identificar qué lo hace diferente y, más importante, poder replicar esto al resto del equipo?

El estudio comenzó en el 2009 con 700 ejecutivos de venta de todo tipo de industrias, modelos de go-to-market y países. Hoy ya tienen registros de más de 6 mil ejecutivos, esto para com- probar si los hallazgos han sufrido cambios con el paso del tiempo y el cambiante entorno económico. A estos ejecutivos de venta NO se les midió por tipo de personalidad o fortalezas personales, sino por atributos medibles y comportamientos demostrables, significando comportamientos que se pueden modificar mediante entrenamiento y capacitación. En total se utilizaron 44 parámetros de evaluación.

Hallazgo 1

Mediante un análisis de factores, el estudio comprobó la existencia de cinco tipos de per les de vendedores.

The Hard Worker o chambeador
21% de la muestra

Muy motivados y dispuestos a realizar el trabajo. Hacen más llamadas y van a más juntas que cualquier otro y siempre están dispuestos a recibir consejos para hacerlo de mejor forma. El chambeador considera que si hace el esfuerzo necesario en la forma adecuada los resultados se van a dar.

The Relationship Builder o compadre
21% de la muestra
Enfocado a construir y mantener excelentes relaciones personales con sus clientes. Su postura es la de siempre estar disponible para sus clientes y servir en lo que se pueda, además de estar al tanto de todos los sucesos personales de sus clientes.

The Lone Wolf o solitario
18% de la muestra

Con mucha confianza en sí mismos, son los rebeldes o prima donas del equipo. Hacen todo a su manera y en cuestión de reportes o ingreso de información a un sistema CRM, simple- mente no lo hacen. Normalmente son de buenos a excelentes vendedores, ya que si no lo fueran ya estarían despedidos hace mucho tiempo por no seguir las reglas de la organización.

The Reactive Problem Solver o solucionador
14% de la muestra

Se puede depender de él por su enfoque en los detalles. Excelente servicio pos venta, ya que se asegura de que lo prometido se cumpla. Prefieren solucionar por sí mismos las eventualidades con clientes, en lugar de canalizarlas al departamento correspondiente. En pocas palabras, un ejecutivo de servicio disfrazado de vendedor.

The Challenger o retador
27% de la muestra

Con un entendimiento profundo del negocio del cliente, le gusta debatir, romper el status quo, enseñándole al cliente cómo podría hacer las cosas mejor o de forma más e cliente. Hacen ver situaciones desde otra perspectiva y por ello hasta al director de ventas le gusta sentarse a platicar con ellos para generar lluvia de ideas.

Hallazgo 2

Cuando se pone a estos cinco per les en contexto con su des- empeño de ventas, o sea su venta real versus meta asignada, se encuentra que el vendedor promedio está representado de forma uniforme dentro de cada una de ellas. Como lo mencionan los autores, la mediocridad viene en varios sabores. Pero al analizar a los vendedores estrella, casi el 40% de la muestra se encuentra dentro del per l del retador, per l que se podría sintetizar en tres puntos primordiales.

• Mediante la diferente perspectiva del negocio del cliente y su habilidad de tener diálogos, el retador logra mostrar diferenciación durante la interacción de ventas.
• Con su entendimiento de las métricas clave de éxito del cliente logra adaptar la propuesta y crear resonancia con el cliente, entregando el mensaje correcto a la persona correcta dentro de la organización del cliente.
• El retador toma control de la venta al estar cómodo ha- blando de precios y dinero con el cliente, además de no  flaquear al momento de defender su propuesta y presionar un poco al cliente.

¿Quién fue el perdedor en el estudio? Sorpresivamente el per l que muchos creían el ideal, the relationship builder o compadre. De este per l solamente el 7% es de las estrellas. Ojo, el retador un 39%, el compadre 7%. De ninguna forma los autores del libro están diciendo que una buena relación con el cliente no sea esencial, pero parece que el famoso di- cho “primero logra una relación y después la venta” ya no aplica. En realidad, la relación con el cliente debería de ser el resultado y no la causa de una venta exitosa. Una buena relación debería de ser la recompensa para el vendedor por haber creado valor para el cliente. Mientras que el compadre desea mantener a su cliente dentro de la zona de confort, el retador lo trata de sacar de ahí. El compadre adapta una mentalidad de servicio, mientras que el retador se enfoca a generar valor para el cliente.

El Vendedor retador
Entonces el retador se define por tener la habilidad de enseñar, tener resonancia y tomar control del proceso de la venta, y hacer todo eso utilizando tensión constructiva, como lo han denominado los autores. Antes de entrar al modelo hay que entender algunos principios:

• Los retadores no nacen, se hacen.
• Es la combinación de estas tres habilidades la que hace la diferencia.
• Ser retador no solamente aplica al ejecutivo, tiene que ser una habilidad organizacional.
• Construir una fuerza de ventas retadora no es una carrera corta, sino todo un maratón.



Teaching – Enseñar

Por muchos años la lógica era que un entendimiento profundo de las necesidades del cliente era el camino más corto a la venta. Pero esta lógica se basa en que el cliente verdadera- mente sabe lo que necesita, algo que los autores aseguran no siempre es el caso. Lo que sí aseguran es que enseñar logra la tan anhelada lealtad. Los autores definen lealtad no solamente como la disposición del cliente de realizar la recompra, sino de comprar más de ese proveedor, además de convertirse en su apóstol. Mucho de la lealtad proviene de la marca, de tener un producto diferenciado y del nivel de servicio que se otorga. Pero un estudio importante encontró que esto solamente representa el 38% de lo que determina a la lealtad, con otro 9% que se puede atribuir a la habilidad de una empresa a ofrecer una mejor relación preciovalor.

Pero el restante 53% se gana en el campo, en las trinche- ras, durante la interacción F2F con el cliente. El 53% es la experiencia de la venta misma, con el estudio demostrando los puntos clave siendo:

• El vendedor ofrece perspectivas nuevas y valiosas sobre el mercado.
• Ayuda a navegar por las diferentes alternativas y provee consultoría continua en el proceso de evaluación.
• Ayuda a evitar potenciales problemas u obstáculos y educa sobre nuevas tendencias.
• Además, es un proveedor del cual es fácil comprar y que tiene apoyo del resto de la organización.

Para poner en contexto, cada uno de estos atributos habla de la urgencia del cliente no de comprar algo, sino de aprender algo. Está buscando proveedores que le ayuden a identificar desde nuevas perspectivas oportunidades para bajar costos, incrementar ingresos, penetrar nuevos mercados o mitigar riesgos. Ahora, no estamos hablando de dar consejos gratis que sólo le dan el conocimiento y la idea al cliente para que lo compre de algún otro proveedor. La habilidad de enseñanza debe contar con algunos criterios para ser considerada como lo que los autores denominan enseñanza comercial.

La enseñanza debe poder ligarse con alguna fortaleza que usted sabe qué hace mejor que cualquier competidor. La idea no es que el cliente quiera ayuda, sino que quiera su ayuda. Para empezar, lo más difícil, irónicamente, es saber con certeza cuáles son las fortalezas o ventajas competitivas de la empresa.Es por eso que muchos representantes tienen problemas en expresar su propuesta de valor con el cliente. No han entendido en realidad cuál es.

• Hay que romper con los conceptos viejos o con lo que el cliente asume que es la forma correcta de realizar las cosas. ¿Qué información o conocimiento se le puede platicar al cliente para que cambie su perspectiva actual? Yo a esto le llamo mover al cliente del status quo o sacarlo de su zona de confort. Lo que uno quiere lograr no es que el cliente diga que ese es el problema que tiene, sino que nunca lo había visto desde esa perspectiva antes.

• Ya identificada la nueva perspectiva hay que lograr acción, la acción de hacer algo al respecto. Aquí el enfoque es sobre los costos en los que están incurriendo o las ganancias que están dejando escapar al seguir felices en su status quo. Aquí es recomendable también realizar una segmentación de clientes, ya no basada en su tamaño o en la venta que representan, sino en el uso que le dan o la problemática que solucionan con los productos o servicios que la empresa ofrece.

Entonces, una vez que se hayan identificado las fortalezas que lo hacen otorgar beneficios únicos al mercado y que haya construido algunas ideas de conocimiento para mover a los clientes de su zona de confort, tendrá que unirlas en la conversación con los clientes. Los autores nuevamente sugieren una guía para lograr esto.

Paso 1

Se comienza con un análisis de los retos que enfrenta el cliente. Aquí es bueno mencionar información de la industria o una anécdota de otro cliente similar. “Hemos trabajado con varios clientes similares a la suya y hemos encontrado estos tres re- tos. ¿Usted está experimentando lo mismo o le gustaría añadir algo a este listado?” Si lo nota, aquí no se trata de validar las necesidades del cliente, sino comenzar con una hipótesis de las necesidades del cliente.

Paso 2

Ahora es el momento de introducir una nueva perspectiva que conecta esos retos con un problema o una oportunidad todavía más grande. Aquí solamente hay que dar la gran idea sin entrar a detalle para despertar el interés y la curiosidad del cliente.

Paso 3

Paso que pone en evidencia por qué es importante que el cliente considere esta nueva perspectiva. En mercadotecnia se llama el Factor FUD, de las iniciales de fear o miedo, uncertainty o incertidumbre y doubt o duda. En este paso hay que ser muy numérico para poner en contexto tangible la problemática u oportunidad.

Paso 4

Donde se tiene que impactar el lado emocional del cliente, que se vea reflejado en la historia. Aquí no se trata de números, sino una narrativa dentro de la cual el cliente identifica que no es una historia, sino su historia. Una idea: “Entiendo que su empresa es diferente pero con un cliente vimos....” Para que el cliente diga “Si, nosotros hacemos lo mismo todo el tiempo, parece que trabajas aquí.”

Paso 5

Hasta ahora se ha convencido al cliente del problema u oportunidad, ahora es tiempo de convencerlo de una solución. Aquí hay que enlistar todas las acciones y capacidades que el cliente tendría que realizar para lograr eliminar la problemática o aprovechar la oportunidad. Pero ojo, se trata de la solución, no de usted. Antes de que el cliente compre su solución, debe de comprar la idea de una solución.

Paso 6

Ahora sí, llegó la hora de convencer al cliente de cómo su empresa puede dar una mejor solución que cualquier otro. Si lo ha notado, como en toda venta consultiva, hasta este paso se habla sobre la empresa, las fortalezas y beneficios que puede otorgarle al cliente. Nunca olvide que a ningún cliente le gusta escuchar la bien practicada presentación de su empresa, cuándo fue fundada, cuántos clientes tiene o cómo su equipo hace cierta función 15% más rápido. Nunca olvide que bajo la perspectiva del cliente su valor principal es su habilidad de enseñarle algo, no la de venderle.

Tener Resonancia

Este atributo resalta, según los autores, por la creciente necesidad de crear consenso dentro de la organización del cliente para lograr una venta exitosa. Aquí hay que diferenciar entre los tomadores de decisión, aquellos que afirman el contrato, y los influenciadores o usuarios  finales que tienen poder, pero no la toma de decisión  final. De nuevo, en un estudio realizado por los autores los componentes que influyen en la toma de decisión de estos dos grupos son:

Tomadores de Decisión: para estos altos directivos, lo más importante es que el proveedor tenga soporte del resto de la organización. En pocas palabras, que todos los influenciadores y usuarios  finales le hayan dado el visto bueno y apoyen la decisión  final que él o ella va a tomar. Como también están bajo presión de tiempos y agenda, el proveedor también tiene que ser una organización de la cual es fácil comprar y que esté dispuesto a trabajar con otros proveedores actuales si es necesario.

Mientras que en la vieja escuela el lema era empezar con un cliente lo más alto que se pueda, ahora parece que primero hay que lograr el soporte de la base antes de ir a ver al director. En un estudio parecido que ya hemos comentado en el seminario, mostraba que empezar desde arriba o comenzar la venta desde abajo no tendía diferencia. La única premisa constante para una venta exitosa, es que hay que verlos a todos, desde el director o dueño hasta el usuario que va a vivir en el día a día el producto o servicio que se está vendiendo.

Influenciadores: Mientras que el tomador de decisión siente que compra de una organización y no de una persona, para el rol de influenciador o usuario, es al revés. El estudio demostró que ponen mucho hincapié sobre el representante de ventas. ¿Qué están buscando? A un ejecutivo que demuestra un alto nivel de profesionalismo, que no disfraza u oculta las posibles problemáticas o retos que implican la compra (i.e. planes de implementación, cambios, etc...) y que sea honesto y con perspectivas nuevas para hacer su trabajo más eficiente.

Entonces, para la venta compleja los autores recomiendan comenzar con los in fluenciadores y usuarios finales, obtener un alto grado de soporte con ellos y entonces pasar al dialogo con el tomador de decisión. Esto, ya que para el tomador de decisión tiene mucho más validez el visto bueno de su equipo que una presentación de un vendedor. Obviamente los autores mencionan que hay que adaptar el mensaje a cada rol o pues- to de la persona para lograr la mayor resonancia con cada uno de ellos. Si recuerda, también lo hemos realizado en el seminario. Mientras que al tomador de decisión hay que traducirle lo que uno vende en términos de impacto sobre utilidad, crecimiento, posicionamiento, diferenciación, imagen corporativa, entre otros, al usuario hay que platicarle sobre los pasos de implementación, los tiempos de respuesta y la capacitación para darle certeza de una compra exitosa.

Tomar Control

Los autores resumen esta habilidad como los atributos del vendedor retador de primero, mantenerse  firme sobre el valor de su propuesta. Como el retador sabe el valor que le está otorgando al cliente, no está propenso a ceder en negociaciones sobre descuentos o incluir algún servicio de forma gratuita dentro de la propuesta. Segundo, el retador también logra mantener el momentum del proceso de la venta, ya que ha logrado un sentimiento de urgencia sobre una problemática u oportunidad previamente no identificada por el cliente.

Tomar el control no se lleva a cabo solamente en la parte  final del proceso, sino en todo su trayecto. El retador identifica a los involucrados en la toma de decisión, e identifica qué le es importante a cada uno de ellos y por qué le es tan importante. Y eso es clave, el retador está consciente del balance de poder en el proceso de venta.

Vea, si le preguntaran ¿Quién tiene el poder en la relación cliente proveedor? ¿Quién tiene el sartén por el mango? Bueno, probablemente su respuesta sea que la tiene el comprador, o sea el cliente. Y estaría en línea con un estudio que demuestra que el 75% de los ejecutivos de venta piensan que el comprador tiene más poder que ellos. Lo irónico, es que el estudio también le pregunto a los compradores la misma pregunta. Sorpresa, el 75% de los compradores consideran que es el proveedor que tiene más poder. Esto tiene muchísimas implicaciones, pero la más clara es la de muchos vendedores entrando a cualquier negociación con la premisa de que tienen que dar descuentos y rebajas de golpe ya que tienen poco poder dentro del proceso. Y esto no es cierto. El vendedor retador ha aprendido a no sub- estimar la aportación que su propuesta hace para su cliente, y con ello, está dispuesto a defenderla. Este concepto ya también lo vimos en la aportación de B2B Street ghting, donde los autores recomiendan siempre realizar un análisis de CNA o el costo de no llegar a un acuerdo, mismo que tiene impacto sobre el vendedor, pero también para el comprador.

Con todo esto, el vendedor retador que ha salido como el tipo de vendedor más común de ser su vendedor estrella, tiene algunos atributos que se pueden enseñar al resto del equipo. Ya no realiza el proceso tradicional de validación de una oportunidad de negocio, sino que llega con una hipótesis de esas necesidades para educar al cliente sobre problemáticas u oportunidades vistas desde otra perspectiva. Logra resonancia con todos los involucrados en el proceso de compra adaptan- do su mensaje a cada uno, y de ende su propuesta como lo que es, una propuesta de valor.

Breve Comentario

Un libro muy interesante, con hallazgos de investigaciones que realzan su importancia y callan las bocas de muchos promotores de mitos de ventas. Me gustó especialmente que no hay que primero lograr una relación con el cliente para obtener la venta, sino primero darle verdadero valor y que la relación ya será resultado de esto.

También hay que entender que esta nueva lógica se puede implementar a nivel individual, adaptarse al estilo de cada uno de nosotros en cómo vender y atender a nuestros clientes cada vez mejor y más. profesionalmente. Pero sin duda, si toda una organización de ventas se mueve a este modelo, tendría un mayor impacto sobre la efectividad y sobre la cifra de ventas de la empresa.

Creo que para la prospección, esa parte divertida de convertir a prospectos a clientes, este modelo de interacción funciona muy bien. También a cierto grado en la venta cruzada, con menor aplicación en la venta incremental a clientes existentes. Pero sin duda hay que entender que cada día nuestros clientes esperan más de nosotros, más conocimiento, más perspectivas de cómo les podemos ayudar, no de qué les podemos vender.

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