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Premisa Central
Los autores realizaron un amplio estudio para contestarse una pregunta clave: ¿Cómo es que en el 2009, probablemente la situación más adversa en décadas para la venta compleja, todavía había vendedores estrella que seguían vendiendo como locos? El estudio encontró que la venta vía soluciones ya no era su cliente, que los vendedores caían en cinco tipos, esto por atributos y no por personalidades, cabe mencionar que uno de estos tipos representaba a la mayoría de los vende- dores estrella, que lo que muchos consideraban atributos del vendedor estrella en realidad no lo eran y que lo que hacía al tipo de vendedor estrella se podía replicar al resto o a la mayoría de la fuerza de ventas. Suena interesante, veamos cómo le hicieron y qué encontraron.
Evolución de la venta vía soluciones
Dentro de la venta compleja desde hace unos 15 años la for- ma de venta vía soluciones ha sido la dominante en las áreas comerciales. Hay varias metodologías, pero todas describen la migración de un enfoque transaccional de un mono-producto a un enfoque a una venta consultiva de bundles (la mezcla o agrupación de multi-productos y servicios). Ahora, este tipo de venta vía soluciones no es otra cosa que el intento de los proveedores de ser vistos como asesores, de escapar ser vistos como uno del montón, tener mayor acceso a tomadores de decisión más importantes y otorgar información valiosa sobre el negocio del cliente.
Con esto, las expectativas del cliente también han cambiado, esperando que el proveedor le ayude a solucionar un problema versus solamente proveer un producto o servicio. Algunos cam- bios del comportamiento del cliente han sido:
• Medición de éxito en términos de métricas del cliente y no del producto vendido.
• Como el proveedor está ofreciendo una solución, más clientes están demandando una solución personalizada, pero sin las ganas de pagar por esta personalización.
• El involucramiento de consultores externos que prometen ayudarle al cliente a sacar el máximo valor de la pro- puesta, y el que tiene que ceder obviamente es el proveedor.
Relevancia: el estudio encontró que en empresas de venta todavía transaccionales, los vendedores estrella producían ventas 59% más altas que el promedio. Pero en empresas utilizando alguna forma de venta vía soluciones, y recuerde que son la mayoría, los vendedores estrella se desempeñaban casi un 200% mejor que el resto. ¡La diferencia es casi cuatro veces mayor! Entonces, poder lograr que el resto del equipo de ventas se comporte más como estrellas, tiene un impacto enorme sobre la cifra de ventas.
El estudio y sus hallazgos
Entonces la necesidad de identificar qué hace la diferencia entre los vendedores estrella y el promedio se ha vuelto bastante urgente. Claro, hasta ahora la tendencia ha sido atribuir al desempeño de un vendedor estrella a su genética, o sea “na- ció siendo estrella”. ¿Pero qué pasaría si se puede identificar qué lo hace diferente y, más importante, poder replicar esto al resto del equipo?
El estudio comenzó en el 2009 con 700 ejecutivos de venta de todo tipo de industrias, modelos de go-to-market y países. Hoy ya tienen registros de más de 6 mil ejecutivos, esto para com- probar si los hallazgos han sufrido cambios con el paso del tiempo y el cambiante entorno económico. A estos ejecutivos de venta NO se les midió por tipo de personalidad o fortalezas personales, sino por atributos medibles y comportamientos demostrables, significando comportamientos que se pueden modificar mediante entrenamiento y capacitación. En total se utilizaron 44 parámetros de evaluación.
Hallazgo 1
Mediante un análisis de factores, el estudio comprobó la existencia de cinco tipos de per les de vendedores.
The Hard Worker o chambeador
21% de la muestra
Muy motivados y dispuestos a realizar el trabajo. Hacen más llamadas y van a más juntas que cualquier otro y siempre están dispuestos a recibir consejos para hacerlo de mejor forma. El chambeador considera que si hace el esfuerzo necesario en la forma adecuada los resultados se van a dar.
The Relationship Builder o compadre
21% de la muestra
Enfocado a construir y mantener excelentes relaciones personales con sus clientes. Su postura es la de siempre estar disponible para sus clientes y servir en lo que se pueda, además de estar al tanto de todos los sucesos personales de sus clientes.
The Lone Wolf o solitario
18% de la muestra
Con mucha confianza en sí mismos, son los rebeldes o prima donas del equipo. Hacen todo a su manera y en cuestión de reportes o ingreso de información a un sistema CRM, simple- mente no lo hacen. Normalmente son de buenos a excelentes vendedores, ya que si no lo fueran ya estarían despedidos hace mucho tiempo por no seguir las reglas de la organización.
The Reactive Problem Solver o solucionador
14% de la muestra
Se puede depender de él por su enfoque en los detalles. Excelente servicio pos venta, ya que se asegura de que lo prometido se cumpla. Prefieren solucionar por sí mismos las eventualidades con clientes, en lugar de canalizarlas al departamento correspondiente. En pocas palabras, un ejecutivo de servicio disfrazado de vendedor.
The Challenger o retador
27% de la muestra
Con un entendimiento profundo del negocio del cliente, le gusta debatir, romper el status quo, enseñándole al cliente cómo podría hacer las cosas mejor o de forma más e cliente. Hacen ver situaciones desde otra perspectiva y por ello hasta al director de ventas le gusta sentarse a platicar con ellos para generar lluvia de ideas.
Hallazgo 2
Cuando se pone a estos cinco per les en contexto con su des- empeño de ventas, o sea su venta real versus meta asignada, se encuentra que el vendedor promedio está representado de forma uniforme dentro de cada una de ellas. Como lo mencionan los autores, la mediocridad viene en varios sabores. Pero al analizar a los vendedores estrella, casi el 40% de la muestra se encuentra dentro del per l del retador, per l que se podría sintetizar en tres puntos primordiales.
• Mediante la diferente perspectiva del negocio del cliente y su habilidad de tener diálogos, el retador logra mostrar diferenciación durante la interacción de ventas.
• Con su entendimiento de las métricas clave de éxito del cliente logra adaptar la propuesta y crear resonancia con el cliente, entregando el mensaje correcto a la persona correcta dentro de la organización del cliente.
• El retador toma control de la venta al estar cómodo ha- blando de precios y dinero con el cliente, además de no flaquear al momento de defender su propuesta y presionar un poco al cliente.
¿Quién fue el perdedor en el estudio? Sorpresivamente el per l que muchos creían el ideal, the relationship builder o compadre. De este per l solamente el 7% es de las estrellas. Ojo, el retador un 39%, el compadre 7%. De ninguna forma los autores del libro están diciendo que una buena relación con el cliente no sea esencial, pero parece que el famoso di- cho “primero logra una relación y después la venta” ya no aplica. En realidad, la relación con el cliente debería de ser el resultado y no la causa de una venta exitosa. Una buena relación debería de ser la recompensa para el vendedor por haber creado valor para el cliente. Mientras que el compadre desea mantener a su cliente dentro de la zona de confort, el retador lo trata de sacar de ahí. El compadre adapta una mentalidad de servicio, mientras que el retador se enfoca a generar valor para el cliente.
El Vendedor retador
Entonces el retador se define por tener la habilidad de enseñar, tener resonancia y tomar control del proceso de la venta, y hacer todo eso utilizando tensión constructiva, como lo han denominado los autores. Antes de entrar al modelo hay que entender algunos principios:
• Los retadores no nacen, se hacen.
• Es la combinación de estas tres habilidades la que hace la diferencia.
• Ser retador no solamente aplica al ejecutivo, tiene que ser una habilidad organizacional.
• Construir una fuerza de ventas retadora no es una carrera corta, sino todo un maratón.
Teaching – Enseñar
Por muchos años la lógica era que un entendimiento profundo de las necesidades del cliente era el camino más corto a la venta. Pero esta lógica se basa en que el cliente verdadera- mente sabe lo que necesita, algo que los autores aseguran no siempre es el caso. Lo que sí aseguran es que enseñar logra la tan anhelada lealtad. Los autores definen lealtad no solamente como la disposición del cliente de realizar la recompra, sino de comprar más de ese proveedor, además de convertirse en su apóstol. Mucho de la lealtad proviene de la marca, de tener un producto diferenciado y del nivel de servicio que se otorga. Pero un estudio importante encontró que esto solamente representa el 38% de lo que determina a la lealtad, con otro 9% que se puede atribuir a la habilidad de una empresa a ofrecer una mejor relación preciovalor.
Pero el restante 53% se gana en el campo, en las trinche- ras, durante la interacción F2F con el cliente. El 53% es la experiencia de la venta misma, con el estudio demostrando los puntos clave siendo:
• El vendedor ofrece perspectivas nuevas y valiosas sobre el mercado.
• Ayuda a navegar por las diferentes alternativas y provee consultoría continua en el proceso de evaluación.
• Ayuda a evitar potenciales problemas u obstáculos y educa sobre nuevas tendencias.
• Además, es un proveedor del cual es fácil comprar y que tiene apoyo del resto de la organización.
Para poner en contexto, cada uno de estos atributos habla de la urgencia del cliente no de comprar algo, sino de aprender algo. Está buscando proveedores que le ayuden a identificar desde nuevas perspectivas oportunidades para bajar costos, incrementar ingresos, penetrar nuevos mercados o mitigar riesgos. Ahora, no estamos hablando de dar consejos gratis que sólo le dan el conocimiento y la idea al cliente para que lo compre de algún otro proveedor. La habilidad de enseñanza debe contar con algunos criterios para ser considerada como lo que los autores denominan enseñanza comercial.
La enseñanza debe poder ligarse con alguna fortaleza que usted sabe qué hace mejor que cualquier competidor. La idea no es que el cliente quiera ayuda, sino que quiera su ayuda. Para empezar, lo más difícil, irónicamente, es saber con certeza cuáles son las fortalezas o ventajas competitivas de la empresa.Es por eso que muchos representantes tienen problemas en expresar su propuesta de valor con el cliente. No han entendido en realidad cuál es.
• Hay que romper con los conceptos viejos o con lo que el cliente asume que es la forma correcta de realizar las cosas. ¿Qué información o conocimiento se le puede platicar al cliente para que cambie su perspectiva actual? Yo a esto le llamo mover al cliente del status quo o sacarlo de su zona de confort. Lo que uno quiere lograr no es que el cliente diga que ese es el problema que tiene, sino que nunca lo había visto desde esa perspectiva antes.
• Ya identificada la nueva perspectiva hay que lograr acción, la acción de hacer algo al respecto. Aquí el enfoque es sobre los costos en los que están incurriendo o las ganancias que están dejando escapar al seguir felices en su status quo. Aquí es recomendable también realizar una segmentación de clientes, ya no basada en su tamaño o en la venta que representan, sino en el uso que le dan o la problemática que solucionan con los productos o servicios que la empresa ofrece.
Entonces, una vez que se hayan identificado las fortalezas que lo hacen otorgar beneficios únicos al mercado y que haya construido algunas ideas de conocimiento para mover a los clientes de su zona de confort, tendrá que unirlas en la conversación con los clientes. Los autores nuevamente sugieren una guía para lograr esto.
Paso 1
Se comienza con un análisis de los retos que enfrenta el cliente. Aquí es bueno mencionar información de la industria o una anécdota de otro cliente similar. “Hemos trabajado con varios clientes similares a la suya y hemos encontrado estos tres re- tos. ¿Usted está experimentando lo mismo o le gustaría añadir algo a este listado?” Si lo nota, aquí no se trata de validar las necesidades del cliente, sino comenzar con una hipótesis de las necesidades del cliente.
Paso 2
Ahora es el momento de introducir una nueva perspectiva que conecta esos retos con un problema o una oportunidad todavía más grande. Aquí solamente hay que dar la gran idea sin entrar a detalle para despertar el interés y la curiosidad del cliente.
Paso 3
Paso que pone en evidencia por qué es importante que el cliente considere esta nueva perspectiva. En mercadotecnia se llama el Factor FUD, de las iniciales de fear o miedo, uncertainty o incertidumbre y doubt o duda. En este paso hay que ser muy numérico para poner en contexto tangible la problemática u oportunidad.
Paso 4
Donde se tiene que impactar el lado emocional del cliente, que se vea reflejado en la historia. Aquí no se trata de números, sino una narrativa dentro de la cual el cliente identifica que no es una historia, sino su historia. Una idea: “Entiendo que su empresa es diferente pero con un cliente vimos....” Para que el cliente diga “Si, nosotros hacemos lo mismo todo el tiempo, parece que trabajas aquí.”
Paso 5
Hasta ahora se ha convencido al cliente del problema u oportunidad, ahora es tiempo de convencerlo de una solución. Aquí hay que enlistar todas las acciones y capacidades que el cliente tendría que realizar para lograr eliminar la problemática o aprovechar la oportunidad. Pero ojo, se trata de la solución, no de usted. Antes de que el cliente compre su solución, debe de comprar la idea de una solución.
Paso 6
Ahora sí, llegó la hora de convencer al cliente de cómo su empresa puede dar una mejor solución que cualquier otro. Si lo ha notado, como en toda venta consultiva, hasta este paso se habla sobre la empresa, las fortalezas y beneficios que puede otorgarle al cliente. Nunca olvide que a ningún cliente le gusta escuchar la bien practicada presentación de su empresa, cuándo fue fundada, cuántos clientes tiene o cómo su equipo hace cierta función 15% más rápido. Nunca olvide que bajo la perspectiva del cliente su valor principal es su habilidad de enseñarle algo, no la de venderle.
Tener Resonancia
Este atributo resalta, según los autores, por la creciente necesidad de crear consenso dentro de la organización del cliente para lograr una venta exitosa. Aquí hay que diferenciar entre los tomadores de decisión, aquellos que afirman el contrato, y los influenciadores o usuarios finales que tienen poder, pero no la toma de decisión final. De nuevo, en un estudio realizado por los autores los componentes que influyen en la toma de decisión de estos dos grupos son:
Tomadores de Decisión: para estos altos directivos, lo más importante es que el proveedor tenga soporte del resto de la organización. En pocas palabras, que todos los influenciadores y usuarios finales le hayan dado el visto bueno y apoyen la decisión final que él o ella va a tomar. Como también están bajo presión de tiempos y agenda, el proveedor también tiene que ser una organización de la cual es fácil comprar y que esté dispuesto a trabajar con otros proveedores actuales si es necesario.
Mientras que en la vieja escuela el lema era empezar con un cliente lo más alto que se pueda, ahora parece que primero hay que lograr el soporte de la base antes de ir a ver al director. En un estudio parecido que ya hemos comentado en el seminario, mostraba que empezar desde arriba o comenzar la venta desde abajo no tendía diferencia. La única premisa constante para una venta exitosa, es que hay que verlos a todos, desde el director o dueño hasta el usuario que va a vivir en el día a día el producto o servicio que se está vendiendo.
Influenciadores: Mientras que el tomador de decisión siente que compra de una organización y no de una persona, para el rol de influenciador o usuario, es al revés. El estudio demostró que ponen mucho hincapié sobre el representante de ventas. ¿Qué están buscando? A un ejecutivo que demuestra un alto nivel de profesionalismo, que no disfraza u oculta las posibles problemáticas o retos que implican la compra (i.e. planes de implementación, cambios, etc...) y que sea honesto y con perspectivas nuevas para hacer su trabajo más eficiente.
Entonces, para la venta compleja los autores recomiendan comenzar con los in fluenciadores y usuarios finales, obtener un alto grado de soporte con ellos y entonces pasar al dialogo con el tomador de decisión. Esto, ya que para el tomador de decisión tiene mucho más validez el visto bueno de su equipo que una presentación de un vendedor. Obviamente los autores mencionan que hay que adaptar el mensaje a cada rol o pues- to de la persona para lograr la mayor resonancia con cada uno de ellos. Si recuerda, también lo hemos realizado en el seminario. Mientras que al tomador de decisión hay que traducirle lo que uno vende en términos de impacto sobre utilidad, crecimiento, posicionamiento, diferenciación, imagen corporativa, entre otros, al usuario hay que platicarle sobre los pasos de implementación, los tiempos de respuesta y la capacitación para darle certeza de una compra exitosa.
Tomar Control
Los autores resumen esta habilidad como los atributos del vendedor retador de primero, mantenerse firme sobre el valor de su propuesta. Como el retador sabe el valor que le está otorgando al cliente, no está propenso a ceder en negociaciones sobre descuentos o incluir algún servicio de forma gratuita dentro de la propuesta. Segundo, el retador también logra mantener el momentum del proceso de la venta, ya que ha logrado un sentimiento de urgencia sobre una problemática u oportunidad previamente no identificada por el cliente.
Tomar el control no se lleva a cabo solamente en la parte final del proceso, sino en todo su trayecto. El retador identifica a los involucrados en la toma de decisión, e identifica qué le es importante a cada uno de ellos y por qué le es tan importante. Y eso es clave, el retador está consciente del balance de poder en el proceso de venta.
Vea, si le preguntaran ¿Quién tiene el poder en la relación cliente proveedor? ¿Quién tiene el sartén por el mango? Bueno, probablemente su respuesta sea que la tiene el comprador, o sea el cliente. Y estaría en línea con un estudio que demuestra que el 75% de los ejecutivos de venta piensan que el comprador tiene más poder que ellos. Lo irónico, es que el estudio también le pregunto a los compradores la misma pregunta. Sorpresa, el 75% de los compradores consideran que es el proveedor que tiene más poder. Esto tiene muchísimas implicaciones, pero la más clara es la de muchos vendedores entrando a cualquier negociación con la premisa de que tienen que dar descuentos y rebajas de golpe ya que tienen poco poder dentro del proceso. Y esto no es cierto. El vendedor retador ha aprendido a no sub- estimar la aportación que su propuesta hace para su cliente, y con ello, está dispuesto a defenderla. Este concepto ya también lo vimos en la aportación de B2B Street ghting, donde los autores recomiendan siempre realizar un análisis de CNA o el costo de no llegar a un acuerdo, mismo que tiene impacto sobre el vendedor, pero también para el comprador.
Con todo esto, el vendedor retador que ha salido como el tipo de vendedor más común de ser su vendedor estrella, tiene algunos atributos que se pueden enseñar al resto del equipo. Ya no realiza el proceso tradicional de validación de una oportunidad de negocio, sino que llega con una hipótesis de esas necesidades para educar al cliente sobre problemáticas u oportunidades vistas desde otra perspectiva. Logra resonancia con todos los involucrados en el proceso de compra adaptan- do su mensaje a cada uno, y de ende su propuesta como lo que es, una propuesta de valor.
Breve Comentario
Un libro muy interesante, con hallazgos de investigaciones que realzan su importancia y callan las bocas de muchos promotores de mitos de ventas. Me gustó especialmente que no hay que primero lograr una relación con el cliente para obtener la venta, sino primero darle verdadero valor y que la relación ya será resultado de esto.
También hay que entender que esta nueva lógica se puede implementar a nivel individual, adaptarse al estilo de cada uno de nosotros en cómo vender y atender a nuestros clientes cada vez mejor y más. profesionalmente. Pero sin duda, si toda una organización de ventas se mueve a este modelo, tendría un mayor impacto sobre la efectividad y sobre la cifra de ventas de la empresa.
Creo que para la prospección, esa parte divertida de convertir a prospectos a clientes, este modelo de interacción funciona muy bien. También a cierto grado en la venta cruzada, con menor aplicación en la venta incremental a clientes existentes. Pero sin duda hay que entender que cada día nuestros clientes esperan más de nosotros, más conocimiento, más perspectivas de cómo les podemos ayudar, no de qué les podemos vender.
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